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    De agente a modelo de cambio: La efectividad en el liderazgo

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    Es evidente que nuestro mundo cambió y, la manera en que lo ha hecho nos ha traído el futuro de frente. Han sido cambios acelerados y ya es predecible que la velocidad de los cambios no disminuirá; todo lo contario. Cada día, el espacio entre un cambio y otro será más corto y la incertidumbre será parte de la cotidianidad. En este entorno, surge la pregunta: ¿cómo sostener un liderazgo que movilice a las personas hacia la acción? La respuesta es simple pero no necesariamente fácil de ejecutar: pasando de ser un agente de cambio a ser un modelo del cambio. Aunque pareciera ser lo mismo, son dos mentalidades distintas.

    El agente gestiona, facilita, promueve y moviliza a las personas hacia el cambio, mientras que un modelo del cambio es alguien que experimenta el cambio, lo vive, lo transita y aprende de él; es un ejemplo, no sólo un promotor. El mundo que hoy vivimos y el que viviremos después de la pandemia, seguirá siendo incierto y aceleradamente cambiante. Ya no será suficiente con que los líderes se esfuercen en facilitar el cambio en sus organizaciones. Ya no habrá tiempo para llevar a las personas al cambio lo cual hará necesario que el líder viva el cambio y que las personas lo incorporen por modelación más que por orientación.

    La velocidad que inyecta un modelo del cambio es fácil de comprender: no creemos en los líderes que predican y no aplican. Por lo tanto, si no creemos en el líder, tampoco creeremos en su visión de cambio y la desconfianza nos impedirá avanzar. Así de simple y, al mismo tiempo, así de complejo. Vivir el cambio implica abrazar cambios en el liderazgo mismo, en la manera de relacionarnos con nuestros equipos, en nuestra intención al liderar, pasando del discurso a la acción, pasando de pedir un cambio a ser el cambio mismo, como lo expresó Mahatma Gandhi: “sé el cambio que quieres ver en el mundo”. De eso se trata ser modelo.
    Vivir el cambio por modelación,
    requiere diseñar un contexto real
    de cambio, en el cual el líder
    pasa de generar a ser.
     

    1. Cambio en la manera de influir en otros:

    Se hace necesario pasar de la autoridad posicional a la autoridad moral. El cargo o la posición ya no son suficientes para generar credibilidad y confianza. Lo que más valoran las nuevas generaciones es la coherencia: sin hechos que respalden las palabras, la visión del líder pierde peso y, por ende, el respaldo de su equipo se viene a pique. La efectividad de un cambio es el resultado de la calidad multiplicada por la aceptación: si las personas no confían en sus líderes, no aceptarán sus propuestas.

    2. Cambio en el enfoque:

    John Maxwell, en su libro “Los cambios en liderazgo: Los once cambios esenciales que todo líder debe abrazar”, habla de la importancia de pasar de las metas al crecimiento personal y profesional. Estos momentos, el trabajo no está desconectado de la vida personal; por lo tanto, el desarrollo no solo debe apuntar a cumplir las metas de negocio. Esto no quiere decir que las metas desaparezcan, solo que se convierten en la consecuencia del crecimiento personal y profesional. Los líderes deben pasar de ser gestores del desempeño a desarrolladores del desempeño.

    3. Cambio en la estrategia de motivación:

    Los empleados necesitan un propósito tanto como una compensación justa que incluya beneficios económicos y emocionales. En la última década hemos visto el auge de los beneficios salariales y emocionales a los empleados como una estrategia para mantener y atraer talento. Sin embargo, las personas de hoy, además de flexibilidad horaria, hermosos lugares de trabajo y un paquete atractivo de beneficios, quieren sentir que contribuyen con su trabajo al mundo, poniendo sus dones y talentos reales al servicio de los demás. Necesitan dotar de sentido lo que hacen.
    Según un estudio publicado en el libro “El líder futuro” de Jacob Morgan, nueve de cada diez empleados renunciarán a un aumento de sueldo para obtener un trabajo más significativo. Es necesario pasar de solo beneficios a propósito con beneficios.

    4. Cambio en el relacionamiento:

    Hay que superar la etapa de “agradar a otros” a la de “desafiar a otros”. Las personas de hoy no esperan tener un jefe simpático sino un coach y un mentor; alguien que pueda acompañarlos en su desarrollo y de quien puedan aprender a crecer.





    6. Cambio en la velocidad:

    Es claro que se necesita velocidad para accionar en un mundo acelerado como el nuestro; sin embargo, la velocidad no está relacionada con reaccionar más rápido o tener todas las variables controladas, sino en desarrollar la confianza suficiente para que las personas se sientan seguras para avanzar. Stephen M.R. Covey, lo describe de manera muy práctica en su libro “La velocidad de la confianza: El valor que lo cambia todo”: a mayor confianza, mayor velocidad y menores costos. La estrategia debe cambiar; debemos pasar de la supervisión a la confianza.

    5. Cambio en el seguimiento:

    Pasar de la realimentación feedback al redireccionamiento feedforward propuesto por Marshall Goldsmith y Jon Katzenbach. De apuntar a las debilidades a apuntar a las fortalezas. La estrategia de cerrar las brechas (gaps) es algo que debe replantearse ya que, si nos enfocamos en cerrar el gap, perderemos la oportunidad de potenciar las fortalezas. En palabras de Jim Clifton “No te fijes en las debilidades, capitaliza sus fortalezas. Las debilidades casi nunca se convierten en fortalezas, mientras que las fortalezas se desarrollan infinitamente”. Es necesario pasar del mantenimiento a la activación del potencial.

    7. Cambio en las prioridades:

    De lo urgente a lo importante. Con la inclusión de la inteligencia artificial y la robótica en los escenarios laborales, los líderes tendrán la obligación de centrarse en ese 20% de sus actividades que producen el 80% de sus resultados (Ley de Pareto). No se trata de hacer mucho sino de pasar más tiempo haciendo menos para estar enfocados en los objetivos del negocio y en el desarrollo del equipo.
    Fuente foto: Pixabay. Para dar el salto, la estrategia debe cambiar; debemos pasar de la supervisión a la confianza.

    8. Cambio en el propósito del liderazgo:

    De dirigir a servir, ya que has llegado al final de este artículo me gustaría preguntarte: ¿para qué quieres liderar? ¿para mostrar tu capacidad o para servir a otros? Ser bueno para dirigir personas y encaminarlas hacia el logro de objetivos ya no será suficiente: las organizaciones de hoy no necesitan un líder extraordinario, necesitan muchos y, para esto, los líderes deben pasar de mostrar competencia a mostrar interés genuino por el crecimiento y progreso de su gente, y estar realmente comprometidos con su desarrollo, tanto en sus vidas personales como profesionales.
    La verdadera transformación es primero interna, de adentro hacía afuera y, en ese sentido, el liderazgo debe cambiar de categorización. Los líderes ya no son el cerebro de la organización; son el corazón, los encargados de bombear la sangre a todo el sistema para que funcione. Esto significa que los cambios que deben implementarse en el liderazgo van más allá de reacciones rápidas al entorno, sofisticados cronogramas de actividades y complejas campañas de comunicación para convencer a los colaboradores y lograr que se sumen. Se trata de un cambio de mentalidad, de enfoque y de acción que genere credibilidad, confianza e inspiración en otros para ser el cambio, no sólo parte del cambio.

    Edisneth Salazar

    Director High Potential Corp
    Temas de expertise: Liderazgo y felicidad organizacional
    Especialista en gerencia del talento
    Magister en Educación
    Edisneth Salazar
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